Mars 2018

La Gestion efficace des vaccins (GEV) est une initiative lancée en 2010 afin d’attirer l’attention des populations aux niveaux national et international sur les paramètres d’évaluation des performances de la chaîne d’approvisionnement en vaccins, et de mettre en évidence les améliorations à apporter à ladite chaîne d’approvisionnement pour pouvoir obtenir des retombées positives en matière de santé et de vaccination¹.

Depuis 2015, la GEV s’est transformée en un processus solide visant à appuyer les pays dans la mise en place de chaînes d’approvisionnement flexibles et réactives dans le cadre des programmes de vaccination et de santé. Les quatre phases de la GEV sont l’évaluation, la planification, la mise en œuvre et le suivi. Ces étapes se répètent dans un cycle d’innovation et d’apprentissage continus. La GEV révisée comporte désormais un plan d’amélioration continue fondé sur des données probantes. 

Celui-ci joue un rôle essentiel, dans ce qu’il permet au Programme élargi de vaccination (PEV) d’exploiter la GEV comme prévu, c’est-à-dire d’en faire un processus continu d’amélioration de la chaîne d’approvisionnement en vaccins, plutôt qu’une évaluation ayant lieu tous les trois à cinq ans sans aucune incidence sur les politiques ou pratiques connexes. Le plan permet également une approche holistique des six éléments essentiels de la chaîne d’approvisionnement en vaccins, et prend en compte les changements stratégiques à préconiser pour favoriser une disponibilité, une qualité et une efficience accrues des services offerts dans le cadre du programme de vaccination. Le plan d’amélioration continue met en exergue les difficultés existantes dans la chaîne d’approvisionnement en vaccins et leurs éventuelles solutions ; il peut donc être utilisé par les pays comme un dossier d’investissement à présenter lorsqu’ils sont en recherche de financements.

• Le plan d’amélioration continue établit une stratégie concrète

De nombreux pays élaborent plusieurs plans relatifs au système de la chaîne d’approvisionnement en vaccins à différents niveaux, généralement lorsqu’ils reçoivent des financements à court terme ou des offres d’assistance technique. Ils puisent à la fois dans le budget national, les subventions de donateurs et les engagements de partenaires. De cette manière, le processus de planification est souvent réduit à des opérations déployées de façon progressive au cours de l’année, au lieu de s’inscrire dans une stratégie à plus long terme qui prend en compte les changements de contexte et de priorités. Des interventions hautement efficaces (et rentables) sont par conséquent négligées au profit d’autres initiatives ; leur mise en œuvre peut en outre s’avérer superflue ou manquer d’une préparation adaptée. 
 
Le plan d’amélioration continue s’inscrit dans le cadre d’un processus global de GEV qui permet aux pays et, le cas échéant, aux partenaires fournissant une assistance en matière de développement de découvrir ensemble quelles sont les stratégies et interventions à préconiser ou à éviter au sein du pays. Utiliser le plan d’amélioration continue comme dossier d’investissement pour la chaîne d’approvisionnement en vaccins permet au personnel chargé de la vaccination de mettre en commun les ressources publiques, celles provenant des donateurs, ainsi que l’assistance technique fournie par les partenaires, afin de répondre aux priorités du pays qui sont déjà fortement liées au PEV national pluriannuel et aux plans nationaux relatifs au secteur de la santé. Le plan d’amélioration continue bénéficie ainsi directement au pays, indépendamment de toute considération liée aux donateurs. 

• Le plan d’amélioration continue est intégré au système de santé dans son ensemble

L’un des effets d’une planification fragmentée de la chaîne d’approvisionnement en vaccins est qu’elle n’aborde que rarement les problèmes devant être appréhendés au niveau des systèmes de santé. Cette approche requiert en effet une collaboration politique avec d’autres services, par exemple les ressources humaines, les systèmes d’information de gestion ou le financement. Les dons destinés au renforcement des systèmes de santé (RSS) qui visent à l’amélioration des résultats en matière de vaccination font souvent l’objet d’une planification indépendante de celle de la chaîne d’approvisionnement en vaccins, jusqu’au moment où les besoins en équipements et infrastructures de la chaîne du froid doivent être chiffrés. Cette situation se traduit par des occasions manquées et une programmation superflue. Ainsi, il est peu pertinent de mettre en place une formation spécifique à la chaîne d’approvisionnement en vaccins plutôt que d’intégrer les besoins en formation récurrents au sein du plan de renforcement des capacités des ressources humaines (RH) relatif à la santé. 

Le processus d’élaboration du plan d’amélioration continue s’effectue d’un point de vue du RSS, et garantit que la planification de la chaîne d’approvisionnement en vaccins ne se déroule pas de manière isolée, mais en collaboration avec les responsables du PEV et d’autres parties prenantes gouvernementales, à tous les niveaux (notamment les organismes de gouvernance infranationaux, les Ministères des finances, les départements responsables des RH et des technologies de l’information et de communication). Les parties prenantes concernées sont invitées à participer à une analyse des goulots d’étranglement des systèmes de santé qui contribuent aux défaillances mises en évidence par les évaluations de la GEV, ou qui les accentuent. Cet exercice constitue un plaidoyer convaincant en faveur d’un appui au niveau des systèmes des chaînes d’approvisionnement en vaccins.

• Le plan d’amélioration continue est hiérarchisé selon des données probantes et les fonds disponibles

De nombreux pays font face à des écarts considérables entre le coût des interventions proposées et les ressources disponibles. Si les plans ne sont pas explicitement hiérarchisés, ils le sont implicitement lorsque les ressources sont insuffisantes. Il arrive que toutes les interventions soient financées de manière partielle uniquement (à 60 % du coût total requis, par exemple), mais parfois quelques interventions « remportent » un financement complet, tandis que d’autres, moins chanceuses, reçoivent un soutien bien moins important. Ces scénarios dépendent des différents intérêts personnels en jeu, du statu quo ou des préférences des donateurs, plutôt que d’une analyse transparente des données et de la rentabilité. Cela peut saper les efforts entrepris en faveur d’une planification fondée sur des données probantes. 

Le plan d’amélioration continue aide à hiérarchiser explicitement les investissements de la chaîne d’approvisionnement en vaccins, à deux niveaux. Tout d’abord, il fournit un plan de travail annuel chiffré concernant les fonds communs disponibles ou prévus (par exemple l’enveloppe spécifique des subventions RSS de GAVI en cours d’élaboration). D’autre part, il hiérarchise les stratégies visant à remédier aux causes sous-jacentes des problèmes repérés à travers la GEV et les évaluations par fonction, comme l’évaluation des capacités en RH de la chaîne d’approvisionnement, l’évaluation de la conception des systèmes de la chaîne d’approvisionnement, les études de suivi de la température, ou l’évaluation des stocks d’équipements et des besoins d’élargissement de la chaîne du froid. En outre, la GEV prévoit des cycles intégrés et continus d’examen des performances, qui permettent d’ajuster les plans avec une certaine flexibilité et la même rigueur que celle qui a conduit à l’élaboration du plan d’amélioration continue initial. 

• Le plan d’amélioration continue préconise une mise en œuvre à travers une appropriation conjointe

L’absence d’une stratégie de suivi et d’évaluation de la mise en œuvre constitue une erreur de planification fréquente. Par le passé, le manque d’attention portée aux mécanismes de mise en œuvre et une adhésion limitée aux niveaux de la gestion (nationale et infranationale) et des effectifs étaient désignés comme les principales raisons d’une mauvaise mise en œuvre des plans nationaux relatifs à la chaîne d’approvisionnement en vaccins. 

Le processus de planification est délibérément inclusif et commence par un examen conjoint des données à jour générées localement, ainsi que par une compréhension collective des facteurs contextuels influant sur les systèmes de santé et de vaccination. Il a été démontré que cette approche collaborative favorisait l’appropriation des décisions stratégiques et tactiques par les personnes impliquées, entraînant ainsi un soutien accru en faveur de la mise en œuvre. La GEV exige également des pays qu’ils repèrent les mécanismes de coordination, tels que les Groupes de travail nationaux sur la logistique, permettant le suivi de la mise en œuvre grâce à des indicateurs de performance et des objectifs fixés par le PEV et les partenaires. 

Après avoir orienté les parties prenantes vers la GEV, et effectué une évaluation de cette dernière, le PEV, soutenu par le Groupe de travail national sur la logistique et l’OMS et/ou l’UNICEF peut lancer le processus d’élaboration du plan d’amélioration continue pour répondre de manière stratégique aux difficultés de la chaîne d’approvisionnement en vaccins qui ont été observées (voir figure ci-dessous).