Objectifs, organisation et public cible du présent guide

Les chaînes d’approvisionnement en vaccins se caractérisent trop souvent par la collecte de données restant par la suite inexploitées. Le présent guide a pour objectif d’aider les responsables et le personnel des pays à tirer parti des volumes importants de données recueillies en utilisant des tableaux de bord de gestion de la chaîne d’approvisionnement, lesquels permettent de présenter les données critiques selon leur degré de priorité et de façon plus exploitable.

Étape 1 : mener une analyse de la situation

Avant de créer un tableau de bord ou d’envisager la pertinence de cet outil pour un système de chaîne d’approvisionnement, il convient tout d’abord d’examiner le contexte existant.

1. Quels sont les points forts et les points faibles de la chaîne d’approvisionnement ? Quels sont les problèmes à résoudre ? Y a-t-il des problèmes en matière de disponibilité des vaccins, de qualité ou d’efficience ?
2. Quels sont les points forts et les points faibles des systèmes d’information pour la gestion de la chaîne d’approvisionnement ? Il convient d’étudier les pratiques en matière de collecte, de disponibilité, d’élaboration de comptes rendus et d’exploitation des données de la chaîne d’approvisionnement, en gardant à l’esprit que les données déjà disponibles à différents niveaux permettent souvent de concevoir des tableaux de bord pertinents.

L’analyse des points forts, des points faibles, des opportunités et des menaces (analyse AFOM) doit porter sur les systèmes d'information ainsi que sur les quatre fonctions principales suivantes de la gestion de la chaîne d'approvisionnement :

• Prévision et planification de la demande
• Gestion des stocks
• Distribution et transport
• Gestion de la chaîne du froid

Les données nécessaires peuvent être obtenues par le biais des systèmes d'information existants et des bases de données nationales en matière de chaîne d’approvisionnement (le cas échéant), d’entretiens semi-dirigés avec des responsables de la chaîne d’approvisionnement et d’autres utilisateurs à différents niveaux du système de santé, ainsi qu’à partir d’une étude théorique des évaluations déjà menées, qui comprennent :

• l’évaluation la plus récente de la gestion efficace des vaccins (GEV) ;
• le dernier bilan du programme élargi de vaccination (PEV) ou l’évaluation post-introduction (EPI) des nouveaux vaccins la plus récente ;
• la dernière évaluation de l’état de préparation et de la disponibilité des services ;
• tous les autres rapports concernant la gestion de la chaîne d’approvisionnement en vaccins dans le pays.

Étape 2 : définir des objectifs

À l’issue de cette analyse, il convient de hiérarchiser les fonctions principales et de définir clairement les objectifs et les résultats attendus, en précisant dans quelle mesure l’utilisation d'un tableau de bord améliorera la performance (i) de chaque fonction, (ii) de la chaîne d’approvisionnement en vaccins et (iii) du programme élargi de vaccination. À cette fin, une méthode consiste à examiner les éléments qui contribueraient le plus à la réalisation des objectifs du programme de vaccination tels que l’augmentation de la couverture vaccinale ou la réduction des inégalités en matière d’accès aux vaccins. Les décideurs peuvent également choisir d’axer leurs tableaux de bord sur les fonctions les moins performantes selon l’analyse AFOM.

La liste suivante présente quelques exemples courants de résultats tangibles consécutifs à l’utilisation d’un tableau de bord :

• Meilleure disponibilité des vaccins dans les sites de vaccination grâce à une meilleure visibilité sur les stocks et aux progrès associés en matière de gestion des stocks.
• Réduction des pertes liées à la rupture de la chaîne du froid grâce à une amélioration de la performance des équipements de la chaîne du froid et à une réduction de la durée des cycles de stockage aux niveaux inférieurs.
• Baisse du taux de déclenchement des alarmes de température des équipements de la chaîne du froid grâce à des progrès en matière de surveillance de la température ainsi que de ponctualité des opérations de maintenance et de réparation des équipements défectueux.

Il convient de noter que des objectifs spécifiques et quantitatifs ne sont pas nécessaires à ce stade ; une indication générale de la pertinence des tableaux de bord pour résoudre les problèmes de performance peut s’avérer suffisante.

Étape 3 : impliquer les parties prenantes principales

Le bon déroulement des phases de planification, de mise en œuvre et d’utilisation nécessite de s’assurer préalablement de l’adhésion des parties prenantes principales concernant les objectifs et les résultats attendus de l’utilisation d'un tableau de bord. Les parties prenantes principales comprennent les utilisateurs finaux des établissements de santé et des bureaux des districts, ainsi que les agents du bureau principal, dont le rôle est essentiel pour fournir les ressources financières, techniques, politiques ou humaines nécessaires à l’élaboration et à l’utilisation des tableaux de bord.

Les parties prenantes principales qu’il convient de mobiliser varient selon le contexte et comprennent généralement (sans s’y limiter) :

• La direction du ministère de la Santé
• Des membres des programmes et des départements du ministère de la Santé au niveau national
• Des membres du programme élargi de vaccination
• Des membres de la direction des systèmes d'information de santé
• Des agents du département de la chaîne d’approvisionnement/logistique
• Des agents du dépôt national de produits médicaux (ou de vaccins
• Le groupe de travail national en charge de la logistique (le cas échéant)
• Des membres du personnel et de la direction du ministère de la Santé au niveau infranational
• Des responsables du programme de santé au niveau infranational (p. ex., prestataires de santé à l’échelle des districts et administrateurs des instances de santé locales)
• Les coordonnateurs de la chaîne d’approvisionnement en vaccins au niveau infranational (p. ex., les responsables de la chaîne du froid et des entrepôts au niveau infranational)
• Des membres du personnel des établissements de santé et des points de prestation de services
• Les responsables des établissements de santé
• Les agents de santé
• Des partenaires techniques issus des organisations internationales ou locales présentes dans le pays et travaillant principalement sur la chaîne d’approvisionnement et la vaccination (y compris les organismes des Nations Unies)

La première étape de l’implication des parties prenantes consiste à obtenir leur appui politique en faveur de la mise en place d’un tableau de bord et à valider les résultats des étapes précédentes. Pour cela, une approche consiste à mener des entretiens individuels au cours desquels les résultats de l’analyse de situation (étape 1) et les résultats attendus (étape 2) sont présentés. Une fois l’appui des parties prenantes obtenu, il convient ensuite d’attribuer à chacune les principaux rôles et responsabilités qui lui incombent. Il peut s’agir de missions ponctuelles ou régulières. Les rôles ponctuels concernent la mise en œuvre et la gestion continue des tableaux de bord ; ils ne s’appliquent qu’à un seul niveau (souvent national) ; il s’agit notamment des rôles du coordonnateur principal ainsi que des membres du groupe de travail technique et du comité de pilotage. Les rôles réguliers sont nécessaires à l’alimentation et à la gestion régulière des tableaux de bord ; ils sont présents à tous les niveaux du système de santé. À l’issue de la mise en œuvre des tableaux de bord, une fois que les agents de santé ont pleinement intégré leur utilisation dans leurs tâches quotidiennes, la part des rôles ponctuels diminue tandis que celle des missions régulières demeure identique, voire s’accroît.

Le tableau 2 présente les rôles et responsabilités les plus courants ainsi que le personnel dédié à chacun(e).

L’efficacité de la coordination repose sur la définition et la communication d'un cahier des charges décrivant le rôle spécifique de chaque membre. À ce stade, s’agissant des rôles s’inscrivant dans la durée, l’identification des fonctions sur lesquelles les tableaux de bord auront un impact est suffisante ; lors de la mise en œuvre ultérieure, des formations approfondies permettront au personnel concerné de mener à bien les tâches qui leur incombent.

Étape 4 : définir les indicateurs clés primaires et les exigences relatives aux données

Une fois l’appui des parties prenantes obtenu ainsi que la validation par celles-ci des objectifs et des résultats attendus, il convient ensuite de procéder à la sélection des indicateurs, dont le rôle est essentiel à l’utilisation des tableaux de bord par les responsables afin de mesurer la performance et de prendre des mesures correctives, le cas échéant. Dans la mesure où il existe une grande variété d’indicateurs plus ou moins complexes, il est important de prendre en compte le coût de la collecte des données nécessaires à leur calcul. Les indicateurs sélectionnés doivent refléter un équilibre entre leur niveau de détail et leur faisabilité en termes de coût et de temps.Le présent guide s’intéresse aux sept indicateurs clés primaires (tableau 3) dont l’utilisation conjointe fournit une vue d’ensemble complète sur la performance des quatre principales fonctions de la gestion de la chaîne d'approvisionnement (prévision et planification de la demande, gestion des stocks, distribution et transports, et gestion de la chaîne du froid). Tous les tableaux de bord ne nécessitent pas l’usage de ces sept indicateurs : certains peuvent être plus spécifiquement axés sur une ou plusieurs fonctions de la chaîne d’approvisionnement et ne recourir qu’aux indicateurs pertinents. Les besoins spécifiques et le contexte de chaque pays renseigneront sur la nécessité d’utiliser d’autres indicateurs ainsi que sur les modalités de personnalisation des tableaux de bord selon l’étape de la chaîne d’approvisionnement et en fonction des utilisateurs ciblés.

Les calculs et la présentation de chaque indicateur diffèrent selon l’étape de la chaîne d’approvisionnement, comme le montre l’étude de cas du Pakistan. Les fiches de référence des indicateurs, qui accompagnent le présent guide, contiennent une liste plus détaillée des options d’affichage et des mesures correctives à prendre dans le cas d’indicateurs affichant une performance insuffisante.

Ces tableaux de bord seront amenés à évoluer à mesure que les chaînes d’approvisionnement gagnent en maturité et que les capacités des utilisateurs en matière de compréhension et d’analyse des données s’améliorent. Leur conception (y compris leur technologie) doit donc être suffisamment évolutive. Bien que les tableaux de bord de la chaîne d’approvisionnement en vaccins n’aient pas encore été mis en œuvre au Pakistan, l’expérience menée avec d’autres catégories de produits montre clairement l’impact positif des tableaux de bord sur la qualité des décisions des responsables et des décideurs politiques en matière de gestion des stocks, de transport, de financement, de capacité de stockage et de ressources humaines.

Les conseils suivants portent sur l’adaptation des indicateurs aux différents contextes :

• Se concentrer sur des produits traceurs au lieu d’utiliser tous les produits : il est possible de mesurer la performance des indicateurs pour l’ensemble des vaccins et du matériel de vaccination gérés par le programme de vaccination ou en se concentrant sur un sous-ensemble de produits traceurs. De la même manière, le calcul des indicateurs peut reposer sur les données de l’ensemble des entrepôts et des installations ou bien sur un échantillon de ceux-ci.
• Collecte des données et fréquence des rapports : la fréquence appropriée de la collecte des données, des rapports et des analyses dépend de plusieurs facteurs liés au contexte, tels que la charge que représente la collecte des données, lafréquence et la rapidité de mise en place des actions correctives, ainsi que la fréquence d’interprétation des tableaux de bord.
• Objectif de performance : les fiches de référence des indicateurs définissent des seuils à partir desquels la performance est jugée satisfaisante. Ces seuils sont présentés à titre indicatif ; tous les pays sont invités à définir leurs propres seuils en fonction des objectifs de performance fixés pour les chaînes d’approvisionnement en vaccins locales.

Le choix des indicateurs clés primaires implique ensuite de définir les données nécessaires à leur calcul. Les fiches de référence des indicateurs présentent les exigences relatives aux données et aux sources de données pour les sept indicateurs décrits précédemment (tableau 3).

Étape 5 : analyser les écarts analysis

Après avoir défini les données nécessaires à l’élaboration des indicateurs choisis, le pays doit vérifier que les outils et les enregistrements nécessaires, ainsi que les processus de collecte des données et d’élaboration de rapports, sont bien disponibles. Il convient pour cela de reprendre les résultats de l’analyse de situation (étape 1) pour se pencher à nouveau sur les systèmes d'information existants.

Au Nigéria, un système distinct d’élaboration de comptes rendus (utilisant les téléphones mobiles) a été mis en place en parallèle du système d’information de gestion logistique (SIGL) pour fournir les données nécessaires au calcul de l’indicateur « Respect du plan de stockage ».

En République-Unie de Tanzanie, les exigences relatives au calcul des indicateurs de la chaîne d’approvisionnement ont été prises en compte dans le cahier des charges d'un nouveau système électronique de gestion des informations sur la vaccination.

Une cartographie précise des fonctions d’enregistrement des données et d’élaboration de rapports est nécessaire pour faciliter l’identification des lacunes et des processus à mettre en place afin de satisfaire aux exigences. La difficulté est ensuite de combler les lacunes identifiées à l’aide des ressources disponibles ; il convient également de prendre en compte la charge supplémentaire que représentent ces nouvelles procédures pour les agents de santé, comme le montre le tableau suivant :

Étape 6 : élaborer le plan de mise en œuvre

Le plan de mise en œuvre détaille les activités, les tâches, les budgets et les formations nécessaires en vue de la mise en œuvre des tableaux de bord. Le plan de mise en œuvre peut comporter deux phases, selon les mesures initiées par le pays à l’issue des étapes précédentes :

1. Le plan de mise en œuvre des tableaux de bord reposant sur les systèmes d'information existants.
2. Le plan de mise en œuvre des nouveaux mécanismes (p. ex., de collecte des données et de création de rapports) nécessaires à l'obtention des données manquantes.

Au cours de ces deux phases, il convient de veiller à :

• S’appuyer sur les systèmes d'information existants : s’assurer de l’implication des principaux acteurs des systèmes d’information et adopter une approche intégrée et fondée sur le système existant afin de créer de la valeur sans engendrer un flux de travail parallèle. Ces acteurs peuvent comprendre du personnel du système d'information pour la gestion de la santé au ministère de la Santé (HMIS) si les données du programme élargi de vaccination sont gérées séparément de celui-ci.
• Commencer modestement, voir grand : s’il est nécessaire de modifier les processus, les outils et les séquences de tâches, il convient tout d’abord de tester les développements correspondants. Dans la mesure où les nouveaux systèmes peuvent nécessiter des ressources importantes, les activités pilotes devront porter uniquement sur certaines étapes de la chaîne d’approvisionnement dans un petit nombre de sites représentatifs avant le déploiement à plus grande échelle. Il convient toutefois de développer les activités pilotes en tenant compte du passage à l’échelle ultérieur.
• Ressources humaines, processus et technologie : la démarche implique une conception efficace des nouveaux outils et technologies ainsi que la mise en place de formations adaptées au personnel de santé qui sera amené à les utiliser. Des processus efficaces doivent également permettre d'intégrer ces outils et technologies aux systèmes existants.
• Suivi : le suivi ou l’évaluation de l’impact des nouveaux systèmes est particulièrement important. Les mécanismes de suivi devront concerner les indicateurs primaires ainsi que les indicateurs relatifs aux processus afin de suivre l’utilisation des nouveaux systèmes d'information, le cas échéant, et des tableaux de bord.

Le présent guide traite essentiellement de la planification, de la mise en œuvre et de l’utilisation des tableaux de bord. Les recommandations plus spécifiques concernant les nouveaux mécanismes de collecte des données et d’élaboration des comptes rendus ne sont pas abordées. Le guide « Planning an Information Systems Project: A toolkit for public health managers »⁴ peut être utile.

L’intégration des plans de mise en œuvre des tableaux de bord dans les objectifs et les documents stratégiques du programme élargi de vaccination garantit le maintien du projet de création des tableaux de bord dans les programmes de politique générale. Cette approche facilite la mise en œuvre d’un plan à long terme d’utilisation de tableaux de bord optimisés au sein de la stratégie plus générale d’amélioration du système d'information de la chaîne d’approvisionnement.

⁴Disponible (en anglais) à l’adresse : www.path.org/publications/files/TS_opt_ict_toolkit.pdf.

La mise en œuvre d’un tableau de bord nécessite souvent trois phases : la réalisation des activités pilotes, le passage à l’échelle et la longévité.

Étape 1 : réalisation des activités pilotes

 

Les activités pilotes servent à tester les processus de mise en œuvre et le tableau de bord à petite échelle ou au sein d’une zone géographique limitée. Lors du déploiement à plus grande échelle du tableau de bord, les principales parties prenantes peuvent s’appuyer sur les enseignements tirés de la phase pilote.

Approches visant à améliorer le taux de notification des données
Au Nigéria, les administrations régionales ont mis en place un système de suivi et d’envoi de rappels aux établissements de santé. Ce système a permis d’atteindre un taux de notification des données d’environ 90 %.

En Inde, dans l’État du Karnataka, la création d’un écran récapitulant la performance des différents établissements de santé a permis d’améliorer le taux de notification des données.

Au Mozambique, des taux de notification des données hétérogènes ont conduit le pays à confier la notification des données aux coordonnateurs de terrain utilisant des tablettes pour la saisie des données électroniques (et non aux établissements de santé).

Au cours des activités pilotes, les points ci-dessous nécessitent un suivi particulier :

1. Les rapports créés par les sites ou les entrepôts sont-ils ponctuels et complets ?
2. Les agents de santé et les professionnels de la chaîne d’approvisionnement mènent-ils à bien les tâches qui leur incombent ?
3. Les processus de création et d’utilisation des tableaux de bord sont-ils adaptés ?
4. L’utilisation des tableaux de bord a-t-elle modifié la performance ?

Le coordinateur principal et le comité de pilotage des tableaux de bord doivent régulièrement faire le point sur ces aspects afin d’identifier des axes d’amélioration du plan de mise en œuvre, aussi bien pendant la phase pilote que lors du déploiement à plus grande échelle.

La phase pilote se caractérise par les tâches principales suivantes :

1. Communiquer le plan de travail détaillé à toutes les parties prenantes. Le coordinateur principal est le « propriétaire » du plan de travail ; il doit s’assurer de la réalisation de ses principales étapes et identifier les éventuels problèmes devant être signalés au responsable concerné ou au comité.
2. Mener une évaluation initiale (avant l’élaboration des tableaux de bord) afin de pouvoir s’y référer après la mise en œuvre pour effectuer des comparaisons. Il convient de mesurer aussi bien les indicateurs clés primaires sélectionnés (p. ex., délai moyen de résolution des problèmes de rupture de stock, pleine disponibilité du stock, etc.) que les indicateurs portant sur les processus, notamment l’adoption et l’utilisation des tableaux de bord (p. ex., taux de notification des données, pourcentage de sites utilisant les tableaux de bord, etc.).
3. Former le personnel à la création et à l’utilisation de tableaux de bord. Les formations doivent concerner principalement les utilisateurs des tableaux de bord (p. ex., le personnel des établissements de santé ou les responsables des entrepôts) et les responsables des données de tous niveaux. L’adaptation des supports de formation aux séquences de tâches propres à chaque contexte permet de renforcer l’intérêt des formations (voir « How do dashboards support your immunization programme? »).
4. Organiser des réunions de suivi régulières consacrées aux tableaux de bord avec les comités ou les groupes de travail concernés. Il est important que les évaluations des tableaux de bord soient liées aux structures existantes de gestion de la chaîne d’approvisionnement. L’examen peut porter sur les progrès en matière de performance de la chaîne d’approvisionnement ainsi que sur l’utilisation des tableaux de bord, leurs processus et leur conception. Pour piloter cette initiative, le groupe de travail technique s’appuiera sur les principaux lieux d’échange ou points d’accès favorisant les discussions portant sur les tableaux de bord, notamment :
• les groupes de travail nationaux⁵ ou infranationaux (états, province ou district) sur la logistique ;
• les réunions de gestion mensuelles ou trimestrielles du programme élargi de vaccination aux niveaux national, infranational ou des districts ;
• les réunions régulières (mensuelles ou plus fréquentes) au sein des établissements de santé.

La présentation des données sous la forme de tableaux de bord fournit un retour d'informations aux responsables de la collecte des données et met en évidence l’importance des rapports, favorisant ainsi l’implication de ces acteurs et permettant aux superviseurs de porter leur attention sur les sites les moins efficaces dans ce domaine. Il peut être utile de créer un tableau de bord de suivi de l’exhaustivité des données recueillies et/ou de la ponctualité de leur communication, en particulier lorsque le taux de notification des données est faible ou doit être amélioré.

⁵Des groupes tels que le comité de gestion des vaccins, le groupe de travail sur la chaîne du froid, le groupe de travail technique sur la chaîne d’approvisionnement, etc.

Étape 2 : déploiement à plus grande échelle

À l’issue de la phase pilote, il convient d’opter (i) pour son déploiement à plus grande échelle, (ii) pour sa poursuite ou (iii) pour l’arrêt de la mise en œuvre des tableaux de bord. Si la décision se porte sur le déploiement à plus grande échelle des tableaux de bord, il convient de prêter une attention particulière à leur adoption, leur utilisation et leur institutionnalisation, afin qu’ils s’intègrent naturellement aux tâches quotidiennes des agents de santé. Dans l’idéal, la mise en place par le ministère de la Santé de politiques décrivant les modalités d’utilisation des tableaux de bord par tous les professionnels de la chaîne d’approvisionnement en vaccins facilitera cette approche.

Tableau de bord de gestion de la performance des stocks de vaccins au Nigéria : de la phase pilote à des tableaux de bord durables

Pilote : les États de Kano et de Lagos ont été sélectionnés pour participer à la phase pilote. Des tableaux de bord hebdomadaires représentant trois indicateurs ont été utilisés pendant huit à neuf mois.

Déploiement à plus grande échelle : le passage à l’échelle a nécessité quatre mois, avec la mise en place de formations en cascade (de la formation des formateurs au niveau national à la formation des agents de santé travaillant dans les entrepôts au niveau des États puis au niveau des administrations régionales) portant sur la notification des données ainsi que sur l’utilisation des tableaux de bord.

Assurer la longévité des tableaux de bord : l’intégration des tableaux de bord aux systèmes automatisés de gestion des données permet d’alléger le processus d’agrégation des données et de réduire le temps consacré à l’alimentation des tableaux de bord par les agents de santé, facilitant ainsi le déploiement du tableau de bord du niveau des districts à celui des établissements de santé.

La phase du déploiement à plus grande échelle se caractérise par de nombreuses activités identiques à celles de la phase pilote, avec un champ d’application plus large en termes de géographie et du nombre de niveaux de la chaîne d’approvisionnement concernés. Par exemple, un tableau de bord dont les activités pilotes s’appliquaient à toutes les étapes de la chaîne d’approvisionnement dans un district en particulier peut être déployé dans d’autres districts, voire dans l’ensemble du pays. Les tableaux de bord peuvent également être lancés au niveau national pour être ensuite déployés dans les districts et les établissements de santé.

Les tâches principales de la phase de déploiement à plus grande échelle sont les suivantes :

• Poursuivre les activités menées dans le cadre de la phase pilote : comme pendant la phase préalable, l’évaluation initiale, les activités de formation et le suivi du taux de notification des données et de la performance sont nécessaires dans chaque nouveau site de mise en œuvre. Les utilisateurs des tableaux de bord lors de la phase pilote peuvent participer à la formation des nouveaux utilisateurs.
• Adapter ou modifier les tableaux de bord : les enseignements tirés de la phase pilote peuvent favoriser la modification du contenu des tableaux de bord ou des processus liés à leur utilisation. Tous les changements effectués doivent être communiqués aux agents de santé concernés. Des formations supplémentaires peuvent s’avérer nécessaires si ces changements sont importants.
• Intégration avec les systèmes de gestion : les tableaux de bord n’ont pas vocation à être un outil isolé. Ils doivent faire partie intégrante des systèmes et des structures de gestion existants. L’intégration des tableaux de bord aux mécanismes existants de supervision et de gestion est particulièrement cruciale lors du déploiement à plus grande échelle ; tout manque de cohérence risque en effet de créer une séquence de tâche parallèle, laquelle alourdirait la charge qui pèse sur les agents de santé concernés par le déploiement à plus grande échelle (au niveau des districts, des provinces, des États ou du pays).

La durée de la phase de déploiement à plus grande échelle dépend de la complexité des changements nécessaires et de leur faisabilité (p. ex., disposer des personnes compétentes et des processus, technologies et politiques adaptés).

Étape 3 : assurer la longévité des tableaux de bord

L’aboutissement du déploiement à plus grande échelle des tableaux de bord se caractérise par une « normalisation » des processus liés à la création et à l’utilisation des tableaux de bord, lesquels font alors partie des mécanismes habituels de gestion et de supervision. La troisième étape consiste à assurer la longévité des tableaux de bord grâce au suivi de leur utilisation et de leur impact sur le programme élargi. La démarche d'identification des axes d’amélioration et la prise en compte de ceux-ci doit être menée de façon continue. Les améliorations apportées aux tableaux de bord et au système d'information plus général peuvent porter sur les axes suivants :

• La qualité des données et les délais de notification, évalués lors de la procédure de vérification des données et améliorés grâce à 1) la modification des outils de collecte des données et la simplification des processus de collecte, d’élaboration des rapports et d’agrégation, et 2) la supervision formative et la mise en place de formations pour souligner l’importance de la qualité des données.
• La charge liée à la collecte et à la notification des données au niveau des établissements de santé, grâce à l’identification et à la réduction des processus redondants à l’aide d’une refonte complète des formulaires d’enregistrement et de notification des données de la chaîne d’approvisionnement en vaccins.

La mise en place de boucles de rétroaction assurant la communication des progrès réalisés en termes de performance aux agents de santé chargés de la collecte des données constitue un autre axe d’amélioration des tableaux de bord à plus long terme. La connaissance par les agents de santé de la finalité des données recueillies (utilisation à des niveaux supérieurs de la chaîne d’approvisionnement) leur permet de mieux comprendre l'importance de leur rôle, ce qui les incite à produire des données de qualité optimale. Il en résulte une plus grande fiabilité des données et une meilleure adéquation entre les interventions menées à chaque niveau de la chaîne d’approvisionnement et la situation réelle aux niveaux inférieurs.

Lorsqu’elle est possible, l’automatisation des tableaux de bord peut faciliter et alléger les processus de collecte, de notification et d’analyse des données. Il convient toutefois de noter que la technologie seule ne permet pas de résoudre les problèmes liés à la qualité des données communiquées, au taux de notification des données ou encore aux délais de notification. S’agissant de la mise en œuvre de solutions technologiques, il convient de s’assurer de la pertinence et de l’efficacité de la conception avant d’automatiser les processus correspondants : lorsque le suivi des processus et des analyses devient régulier sur les supports imprimés, il convient d’envisager des adaptations technologiques visant à automatiser la collecte, la mise à jour ou l’analyse des données possible, automation can support and reduce the burden of data collection, reporting and analysis.

Au départ, la mise en œuvre des tableaux de bord peut s’inscrire dans des systèmes caractérisés par certaines défaillances et insuffisances, ce qui peut en limiter l’impact. Cependant, l’utilisation des tableaux de bord peut faire naître une démarche d’identification des problèmes et favorable au changement. Le cycle de vie des tableaux de bord (figure 5) illustre ce processus de progrès continus, qui stimule le changement et se traduit par de nouveaux comportements en matière de gestion de la chaîne d'approvisionnement.

Le développement de l’utilisation des tableaux de bord pour la gestion des chaînes d’approvisionnement en vaccins se traduit par de nombreuses initiatives dans un grand nombre de pays.

Dans l’État du Karnataka, l’équipe a mesuré le nombre de transactions (indication de l’adoption et de l’utilisation du nouveau système d’information de gestion logistique), la disponibilité des vaccins (indication de la performance de la chaîne d’approvisionnement) ainsi que le nombre de connexions au tableau de bord en ligne (indication de l’utilisation des données). L’évaluation ayant mis en évidence des insuffisances par rapport aux résultats attendus, un tableau d’affichage a été mis en place, entraînant une augmentation du volume des transactions et une amélioration de la disponibilité des vaccins. À lui seul, le suivi de l’utilisation des tableaux de bord a permis de mettre en lumière les insuffisances évoquéesthe.

Les responsables de ces projets sont vivement encouragés à consulter les publications et les sites Web mentionnés dans la section Ressources supplémentaires pour approfondir leurs connaissances, ainsi qu’à partager leurs expériences sur des plateformes de partage des connaissances telles que TechNet-21 (disponible sur le site Internet ). Cette plateforme dédiée à la communauté des professionnels de la vaccination comporte un groupe spécifiquement consacré aux discussions, au partage de documents et aux retours d’expérience concernant l’utilisation de tableaux de bord de suivi de la chaîne d’approvisionnement.